后果承受力的敏感因子,明晰目标最重要

By heiry on 2020-12-31 [ in 管理, 管理思维 ]

什么样的客户最难合作?

——那种不知道自己想要什么的。这种客户往往会让你出一个方案,然后怎么改都觉得差点意思,当经过无数次修改接近完成时,突然告诉你,他有一个新想法,原因是看到了别人的案例,觉得很不错。新的方案修修改改终于接近完工时,他反而又觉得第一个也还行,要不二者融合一下?乙方已经奔溃倒地。。。

什么样的领导最让下属痛恨?

——那种朝令夕改的。这种领导没有明确的目标,一切推倒重来是家常便饭,把下属的劳动和付出完全不当回事,这种人往往最遭人鄙视和痛恨,下属往往嘴上不说,心里已经骂过千百遍。

不久前,看到俞敏洪一个让人目瞪口呆的演讲视频,说他在公司常被掀桌子,原话是这样的:

“我在新东方用的都是有个性的人,他们可以跟我掀桌子,因为他们知道掀完桌子没有任何后果,他们也知道俞敏洪根本不敢反掀过来,他们掀完桌子之后我只有在那里傻看着他,第二天可能还会给他加一点奖金。

谁不喜欢拍马屁的人?但如果我用的都是天天拍我马屁的人,新东方还怎么干?没有人提出不同建议怎么办?你不是一个圣人,不可能所有都对。

我做过判断,在新东方我做的决策40%是对的,60%是错的;现在在新东方80%的决策是对的,20%是错的,另外的40%就是这些人拍桌子拍出来的。当初,王强、徐小平拍桌子,现在新东方拍桌子的人比我小20、30岁,他们照样敢拍,所以勇气是被鼓励出来的。”

暂且不说俞有没有夸张的成分,试问,这样的气度几个人能有?你问问自己,能容忍下属或股东掀你办公桌吗?

其实,我倒不觉得这与气度有任何关系,俞敏洪之所以能做到这一点,是因为他很明确知道自己想要什么。当一个人很确切知道自己的目标时,就能容忍别人容忍不了的东西。俞敏洪知道自己的弱点,用这些强势的人,能弥补他的缺陷,他自然就能容忍用人带来的副作用。

古有勾践如此,远有曹操如此,近有蒋公如此,今有俞敏洪如此,其实我们任何人都能如此。

一个人有强烈的目标感时,他对痛苦的感知度是比其他人要低很多的。一个人有强烈健身的欲望,他每天四五点起床跑步举铁,刮风下雨不停歇,一点也不感到痛苦;一个人求贤若渴时,人才稀奇古怪的个性他都能忍受;一个人有强烈的赚钱欲望时,面子尊严什么的都靠边站。

相反,一个人没有这些目标,断然忍受不了这样的痛苦,一般人对这些行为带来的痛苦是高敏感的。

据我的观察,健身教练是最没有职业成就感的群体之一。为什么?这源于健身本身核心需要的是内驱力,也就是坚定的目标或欲望。一个人没有强烈的健身欲望,只是一时心血来潮加入,教练的作用几乎为零,训练还是饮食,是很难做到位的,几乎不可能练成功。相反,一个人有强烈的健身动力,教练的作用也很微弱:本人会很积极主动学习、训练和控制饮食,只需要简单的指导,剩下的几乎全靠本人。这两种情况,其实教练的作用都很有限,况且遇到后者的概率很小,所以自然很难有成就感。当然这里指的是,市场化的大众健身,非职业竞技。

我们都知道制定目标的SMART原则,然而仅仅有这样的思维还远不够,目标必须聚焦化才更有可操作性。

如何做一个不让人讨厌的甲方?其实很简单,目标的明晰和聚焦化,做一个知道自己想要什么的人。比如,我们想装修房子,我先确定我要的是北欧简约风格,最核心的需求是空间利用率要高,剩下的可以让设计师提供建议和自由发挥。这样既很清晰地传达需求,又让专业人士有很大的建议和自由发挥空间。大目标下,再做小目标聚焦化:卫生间最关注的是通风和光线,客厅。。。。永远不要做这种人:我要大气些的,你先做一个方案和效果图给我看看;看完欧式的觉得日式的也不错,日式的设计到一半看到朋友家中式的也很漂亮,隔天又动心于网上看到的美式,永远都是别人的最好,最终弄得不三不四。

如何做一个不让下属讨厌的领导?其实也不难,让下属知道明确而聚焦的目标。要求一个市场经理,一定时期内,核心目标是提高占有率,利润可以保持现有水平甚至牺牲30%,他会发挥自己的长处,竭尽全力为这个目标努力。你不能在一定时期内,既要求提高市场占有率,又要求高利润,还要求高质量售后。不仅他无所适从,你自己也很难做过程控制。我们需要在计划制定过程中,细分和量化目标,使得在一定阶段只为一两个核心目标努力,使得能集中精力和财力去实现。

管理上“人人有责”,其实最后人人都不负责,也难以追责。只有聚焦于特定人有责,他才会真正负责。这个道理本质上是一样的。

清晰的目标,用在授权上有着很明显的效果。

不懂授权的人,往往一股脑把工作抛出去,既没有有效的控制措施,也让接手的下属无所适从,最后工作做得一塌糊涂。我始终认为,有效授权是分阶段进行的,其中最重要的就是目标控制。比如,如何将一个普通的UI设计师授权为一个设计主管?

授权的一个最基本前提是,这部分工作能保证以当前的质量延续下去。那我就不妨这样操作:

第一阶段目标,核心考察“功能实现+结构合理性”。这两项的标准明晰化,只要达到标准,作品就算通过。这时就需要忍受配色不行、不够细腻等等一切毛病。当这个阶段的目标实现后,评价标准以制度形式固定。

第二阶段目标,核心考察“可识别性+情感传达”,在第一阶段要求基础上,只要达到这个标准,其它一切瑕疵都可以接受。当这个阶段的目标实现后,评价标准以制度形式固定。

第三阶段目标,….

经过三五个阶段的训练,设计质量就基本能稳定下来,同时这个流程也清晰明了,整体工作授权出去,下属能轻而易举接应并保证质量延续。正式授权时,只需提出公司的核心几点要求,给足创新空间,他就能把工作做得很好。

授权过程是有痛苦成本的,但是在目标明晰下,这会变得轻量化。

将军赶路,不追野兔;将军利剑,不斩苍蝇;

不要忘了我们的目的地。

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