2020年2月，方正集团被北京一中院裁定进行破产重组，这个曾资产超3600亿、中国校企之最的公司神话破灭。北大号称拥有中国最顶级的商学院和众多超级智囊，培养了无数商业精英，却独把自己最得意的企业玩破产了。
尽管，事后清华大学极力撇清与自己的关系，但是，不容否认的是，总裁班的主要师资来自清华，来自鼎鼎大名的清华大学经管学院。一群号称顶级商业精英的人，有钱有知识有人脉，接受过专业商业运作训练，却不能经营好一家餐厅。
其实，没有必要去指责MBA、EMBA、经管学院、商学院的不好，也没有必要去否认管理知识的实用性。管理营销知识永远都会有用，只是有用性、实用性需要建立在，融合了自己资源能力情况之上。
罗翔前不久在与许知远对话中说，最痛苦的是无法跨越知道和做到之间的鸿沟。你思考过深刻的东西，你说过深刻的东西，你感动过深刻的东西，你为你自己所说的感动了，你就真的觉得自己做到了，很大时候这是一种自欺。
罗老师说的真好，这个问题上道理是一样的。无论是方正还是华清缘，都是在知道和做到的鸿沟之间，俨然有一种知识威权的自我膨胀、不自知的眼界傲慢阻隔着，却忘记了自己只是在蠕行，无法把二者有效衔接起来。
我们常常陷入一种，莫名的自大中：读了MBA，就以为能做好管理；坐上了高管位置，就以为自己各方面能力都强；偶然做了一次成功的小老板，就以为自己无所不能；明白了很多道理，就能过好这一生。。。
说到和做到，想到和做到之间，有着一条巨大的鸿沟，跨越这条鸿沟，不仅需要知识、意志和敬畏，更需要不断的行动，不断的警醒反思，不断的探索改进。知识只是智慧的可能，只是在某个解决问题的时刻，灵光闪现，点亮了一下你的思维而已。
什么样的客户最难合作？
——那种不知道自己想要什么的。这种客户往往会让你出一个方案，然后怎么改都觉得差点意思，当经过无数次修改接近完成时，突然告诉你，他有一个新想法，原因是看到了别人的案例，觉得很不错。新的方案修修改改终于接近完工时，他反而又觉得第一个也还行，要不二者融合一下？乙方已经奔溃倒地。。。
什么样的领导最让下属痛恨？
——那种朝令夕改的。这种领导没有明确的目标，一切推倒重来是家常便饭，把下属的劳动和付出完全不当回事，这种人往往最遭人鄙视和痛恨，下属往往嘴上不说，心里已经骂过千百遍。
不久前，看到俞敏洪一个让人目瞪口呆的演讲视频，说他在公司常被掀桌子，原话是这样的：
“我在新东方用的都是有个性的人，他们可以跟我掀桌子，因为他们知道掀完桌子没有任何后果，他们也知道俞敏洪根本不敢反掀过来，他们掀完桌子之后我只有在那里傻看着他，第二天可能还会给他加一点奖金。
谁不喜欢拍马屁的人？但如果我用的都是天天拍我马屁的人，新东方还怎么干？没有人提出不同建议怎么办？你不是一个圣人，不可能所有都对。
我做过判断，在新东方我做的决策40%是对的，60%是错的；现在在新东方80%的决策是对的，20%是错的，增加的40%就是这些人拍桌子拍出来的。当初，王强、徐小平拍桌子，现在新东方拍桌子的人比我小20、30岁，他们照样敢拍，所以勇气是被鼓励出来的。”
暂且不说俞有没有夸张的成分，试问，这样的气度几个人能有？你问问自己，能容忍下属或股东掀你办公桌吗？
其实，我倒不觉得这与气度有任何关系，俞敏洪之所以能做到这一点，是因为他很明确知道自己想要什么。当一个人很确切知道自己的目标时，就能容忍别人容忍不了的东西。俞敏洪知道自己的弱点，用这些强势的人，能弥补他的缺陷，他自然就能容忍用人带来的副作用。
古有勾践如此，远有曹操如此，近有蒋公如此，今有俞敏洪如此，其实我们任何人都能如此。
一个人有强烈的目标感时，他对痛苦的感知度是比其他人要低很多的。一个人有强烈健身的欲望，他每天四五点起床跑步举铁，刮风下雨不停歇，一点也不感到痛苦；一个人求贤若渴时，人才稀奇古怪的个性他都能忍受；一个人有强烈的赚钱欲望时，面子尊严什么的都靠边站。
相反，一个人没有这些目标，断然忍受不了这样的痛苦，一般人对这些行为带来的痛苦是高敏感的。一个知道自己为什么而活的人，就能忍受任何一种生活。
据我的观察，健身教练是最没有职业成就感的群体之一。为什么？这源于健身本身核心需要的是内驱力，也就是坚定的目标或欲望。一个人没有强烈的健身欲望，只是一时心血来潮加入，教练的作用几乎为零，训练还是饮食，是很难做到位的，几乎不可能练成功。相反，一个人有强烈的健身动力，教练的作用也很微弱：本人会很积极主动学习、训练和控制饮食，只需要简单的指导，剩下的几乎全靠本人。这两种情况，其实教练的作用都极有限，况且遇到后者的概率很小，所以自然很难有成就感。当然这里指的是，市场化的大众健身，非职业竞技。
我们都知道制定目标的SMART原则，然而仅仅有这样的思维还远不够，目标必须聚焦化才更有可操作性。
如何做一个不让人讨厌的甲方？其实很简单，目标的明晰和聚焦化，做一个知道自己想要什么的人。比如，我们想装修房子，我先确定我要的是北欧简约风格，最核心的需求是空间利用率要高，剩下的可以让设计师提供建议和自由发挥。这样既很清晰地传达需求，又让专业人士有很大的建议和自由发挥空间。大目标下，再做小目标聚焦化：卫生间最关注的是通风和光线，客厅。。。。永远不要做这种人：我要大气些的，你先做一个方案和效果图给我看看；看完欧式的觉得日式的也不错，日式的设计到一半看到朋友家中式的也很漂亮，隔天又动心于网上看到的美式，永远都是别人的最好，最终弄得不三不四。
管理上“人人有责”，其实最后人人都不负责，也难以追责。只有聚焦于特定人有责，他才会真正负责。这个道理本质上是一样的。
清晰的目标，用在授权上有着很明显的效果。
不懂授权的人，往往一股脑把工作抛出去，既没有有效的控制措施，也让接手的下属无所适从，最后工作做得一塌糊涂。我始终认为，有效授权是分阶段进行的，其中最重要的就是目标控制。比如，如何将一个普通的UI设计师授权为一个设计主管？
授权的一个最基本前提是，这部分工作能保证以当前的质量延续下去。那我就不妨这样操作：
第一阶段目标，核心考察“功能实现+结构合理性”。这两项的标准明晰化，只要达到标准，作品就算通过。这时就需要忍受配色不行、不够细腻等等一切毛病。当这个阶段的目标实现后，评价标准以制度形式固定。
第二阶段目标，核心考察“可识别性+情感传达”，在第一阶段要求基础上，只要达到这个标准，其它一切瑕疵都可以接受。当这个阶段的目标实现后，评价标准以制度形式固定。
第三阶段目标，….
经过三五个阶段的训练，设计质量就基本能稳定下来，同时这个流程也清晰明了，整体工作授权出去，下属能轻而易举接应并保证质量延续。正式授权时，只需提出公司的核心几点要求，给足创新空间，他就能把工作做得很好。
授权过程是有痛苦成本的，但是在目标明晰下，这会变得轻量化。
将军赶路，不追野兔；将军利剑，不斩苍蝇;
不要忘了我们的目的地。
道德许可(moral licensing)效应,是心理学上一个名词，源于普林斯顿大学一项著名心理学实验。意指，一个人认为自己是某个道德标准的拥护者时候，就像给自己发了一张“道德执照”，仿佛自己就代表了该道德本身，有着极大的自我优越感，惟我正确，在实际行为中，却背离本来的原则，把结果带往很糟糕的方向。
明代的海瑞是中国历史上清官的代表，与包拯齐名，是已经被神化了的人物。然而，真实历史上海瑞却鲜有政绩，他笃遵礼教祖规，蔑视人的欲求，不仅以严苛的标准要求自己，也以几近不人道的标准要求他人，把自己当做正义的化身，以理想化的想法改造社会，最后与周边一切格格不入，遭到从上到下一致的排挤，没有一项改革能得以善终。
张宏杰在《另一面：历史人物的另类传记》一书中，对海瑞这样评价：“海瑞的政治倾向，应该是极端保守主义，然而从另一角度看，也可以称为极端激进主义….他们总认为，有那么一种终极真理。。。。所以他们做起事来，总是那么惟我正确，总是那么激烈绝对，总是那么一步不退，总是那么缺乏建设性空间，而他们的失败，也总是脆败。海瑞如此，王安石如此，康有为也如此”
万历皇帝在给南京御史弹劾海瑞的奏折批复，“瑞在世庙时,直言敢谏,有披鳞折槛之风;清约自持,有茹蘖饮冰之节。虽当局任事恐非所长,而用之以镇雅俗,励颓风,未为无补。合令本官照旧供职”。万历皇帝对海瑞的认识很清楚：海瑞树立道德榜样可以，却不可以委任以实权，可以继续装点朝廷门面，有道德利用价值，需要留他在这个虚职上续任。
公认的明朝唯一政治家张居正，在海瑞罢官退居海南时，亲笔致信慰问。然而从其主政改革至去世，十余年，自始至终不用海瑞。《明史》记载，“万历初，张居正当国，亦不乐瑞，令巡按御史廉察之。御史至山中视，瑞设鸡黍相对食，居舍萧然，御史叹息去。居正惮瑞峭直，中外交荐，卒不召”，聪明绝顶深谙世事的张居正，心里很明白，海瑞只可以放在表面尊重，但万万不能作为改革实干家以任用。
海瑞的家庭悲剧，从另外一个方面折射出他几近畸形的性格：
他一生娶妻多次，第一任妻子许氏，生了两个女儿后被休掉。第二人妻子潘氏，入门后不足一个月被赶出家门。第三任妻子也在盛年时暴毙，而之前一个小妾自杀身亡，他的妾换了又换，妻妾生的三个儿子也先后夭折。他把官场上那套严苛的教化标准，丝毫不减地用来对付枕边人。更为让人瞠目结舌的是，对待自己的孩子，也到了没有人性的地步：
海瑞对孩子的教育也绝对严苛，从小就对女儿传授男女授受不亲的礼教，一天，他五岁的女儿因吃了家仆给的一个饼，他大声责骂：“女孩子怎么能吃男仆的东西，你饿死吧，这样才不愧是我的女儿”，小女孩也很倔强，从那天起坚决不进食，七天后活活饿死。
一个人，把自己当做某项权威或正义的化身时，就趋向于自己什么都是对的，眼中只有黑白两种世界，做起事来既容不下沙子也不会考虑他人的感受，更不理会可能造成的后果，拿出可与天下为敌的强蛮冲劲，去要一个理想化的结果。
民国军阀韩复榘，有着“韩青天”的名号，源于他主政山东时，热衷审案，有着浓厚包公情节。只不过，此君审案与法律法制不沾边，全凭自己的感觉来。有段时间特别相信自己的相术，审“犯人”的时候，只盯着人看，不说话，执法队伍看他右手一挥就拖出去枪毙，左手一挥就无罪释放。后来闹了一个乌龙：把前来送公文的当成犯人，给毙了。人大教授张鸣在其所著《近代史上的鸡零狗碎》一书中，写了一段意味深长的话：
明白的人都说，古代所谓的清官，其实都是酷吏，所以司马迁在《史记》里，只列“酷吏传”，不设“清官”一项。不过，对于百姓来说，由于酷吏杀的多为官人，不管是否滥杀，大家还是喜欢，而且在不断的喜欢中，炮制出更加合乎自己需要的清官形象来，借这种虚幻的形象，一舒压抑的心境。做了军阀、统治一方的军汉……有意无意都喜欢模仿清官，既模仿清官断案时的威风，也模仿清官断案时的专断……也没准潜意识里想做个清官……实际运作给社会带来的，往往是真正的灾难。
—— 《近代史上的鸡零狗碎》，张鸣著，陕西人民出版社 2008
刘鹗在其名作《老残游记》中写道：“天下事误于奸慝者十有三四，误于不通世故之君子者十有六七”，尖锐指出，误国妄事的，往往不是所谓贪婪奸滑的小人，而是那些高高在上的假道学，他们充满了绝对的道德优越感，天下人都是小人，就自己是君子，在行事中，总是一副问心无愧的做派，事情做得一塌糊涂。其故事中一个主人公玉贤，这位清廉的昏官，两袖清风，以满满的自我正确感，刚愎自用、草菅人命，冤杀了很多无辜之人，他理曹州不到一年，衙门前十二个站笼就站死二千多人，“九分半是良民”。
温体仁是明崇祯期间任期最长的内阁首辅，以廉洁、谨慎闻名，史载其“斤斤自守，不殖货脯”，《明史》记载:“体仁辅政数年…用廉谨自结于上，苞苴不及门”，对他评价是：“流寇躏畿辅，扰中原，边警杂沓，民生日困，未尝建一策，惟日与善类为仇”。身居要职多年的他，是货真价实的庸才，不仅从未献出一条有价值治国方略，也没有退清平定边乱的智谋，反而醉心于排除异己、培养党朋，为报复政敌无所不用其极。御史吴履中说：“温体仁托严正之义，行媚嫉之私，使朝廷不得任人以治事，酿成祸源，体仁之罪也”，温体仁为政严苛，人皆称“温体仁全师江陵之术而加甚焉”，他无疑是加速明王朝灭亡的关键人物之一。
1944年11月10日，汪精卫在日本病逝，胡适时在美国，得知消息，他在11月13日日记中，对汪先生的一生做了点评，短短的几行字却道出了诸多人性真谛：
同日，日本宣布汪精衛死在日本病院裡。
可憐！精衛一生吃虧在他以“烈士”出身，故終身不免有“烈士” 的complex。
他總覺得“我性命尚不顧，你們還不能相信我嗎？” ，性命不顧是一件事；所主張的是與非，是另外一件事。此如酷吏自誇不要錢，就不會做錯事，不知不要錢與做錯事是兩件不相干的事阿！
——《胡適日記全集第八册（ 1940-1952）》曹伯言整理 聯經出版
越强大的软件系统，对信息输入的容错性越高，其内在机制在于，建立多重“错题字典”，动态实现自我纠错，并输出最接近需求的结果或者提供多种接近需求的结果以供选择。
越强大的人，通常对外界没有那么苛刻，这背后的逻辑是，一个人阅历越丰富、储备的知识越多、掌握工具越多，解决问题的途径就越多，无论什么情况都能转化为接近想要的结果。
越有活力和内在越强大的公司，意味着同时也是一个有良好容错机制企业。
当一个公司在非技术方面，形式上过于追求标准化、统一化的时候，意味着整体思想和行为的僵化，公司正迈入成熟期或衰退期，每个岗位是螺丝钉般的存在，每个人都是流程里的复印机，不仅没有活力，而且没有未来。
容错性机制建立，在于给予员工试错机会的同时，同时建立试错数据库，一方面将试错经验财富化，另一方面实现纠错逐步智能化。
参考路径：
1.组织目标框架化。将目标单一化和重点化，抓大放小，形成控制框架，留出试错区。
2.建立试错预算。使得试错成本在一定可控范围内。
3.建立“企业错题本”数据库，将试错经验，形成自己的企业案例，切实转化为一笔财富，并纠错智能化。
4.容错制度化、长效化，形成企业创新活力源和帮助员工成长一项保障。
技术出身的人，最容易陷入的一个视角陷阱，就是认为技术是核心竞争力，只要把技术做好了，一切都来了。更有甚者开口就是“我们是一家技术驱动型公司，致力于。。。”，这样的人，往往把公司带到一个死胡同里，最终的结局不是关门就是卖身。
这个世界上根本不存在所谓技术驱动型公司，除非这不是一家市场化的公司。
强大如google、微软、华为、阿里这样的科技公司，却没有一家宣称是技术驱动型公司，我们看看这几家企业核心价值观：
1. google的十大信条之首：以用户为中心，其他一切水到渠成。
2. 微软：予力全球每一人、每一组织，成就不凡。
3. 华为：坚持以客户为中心，通过创新的产品为客户创造价值。
4. 阿里：客户第一，员工第二，股东第三。
这些公司无一例外，都是把客户放在第一位，也就是把满足市场需求放在最重要的位置，没有一家公司宣称把技术放在首位。我们可以查阅世界五百强名单的前20家科技企业官网，会发现没有一家公司把技术驱动公司发展的理念放在核心价值观里的，更不用说其它传统企业了。
为什么宣扬技术驱动为核心价值观的公司必败？很简单，技术带来的创新是不确定性的，所有的研发都面临着一个问题：成功与否的不确定性、成功需要的时长的不确定性、投入成本的不确定性、能否顺利获得市场认可的不确定性。创新本身具有偶发性，收益无法预期。
作为一家市场化公司，能存活下来的唯一理由，是满足客户需求后得到的经济回报。而依赖技术驱动带来经济回报，是不确定的，决定了技术驱动无法解决企业基本生存问题。
技术从根本上来说，只是解决需求的一种手段。需求往往是特定的，满足需求的技术，却可以多样化的：可以购买成熟技术、可以整合现有技术、可以加大资本人力投入降低对技术的要求。。。所以，技术永远只能是手段，不能是目的。
如果你痴迷于技术，就进入大学、科研机构这样纯纳税人供养的地方，或者企业长期固定支持的研发部门，却断然不可作为一个企业掌舵人摇旗呐喊。
真正的带领企业走向更广阔的人，在于研究需求，确定满足特定需求后，多方面去寻求实现，不管是技术手段还是经济手段。
当你有一辆自行车的时候，你能想到的是去周边几十公里内溜达；当你有一辆汽车的时候，你就会想着出省自驾游；当你一架私人飞机的时候，你心里就在筹划周游世界。拥有的资源，决定了一个人的视野和认知高度。
当你家底只有几万元，你只敢去摆地摊，而不会去做国际石油贸易；当你家当有几十万元的时候，你可能去开一家小店，断然不会去参加投资新能源汽车；当你有十个亿的时候，你可能考虑进入期货、风险投资这样高风险高回报的行业，而不是去做一个稳赚不赔的修车铺。拥有的资源，决定了一个人的抗风险能力，也间接决定了一个人的胆识。
在攀登十万大山的过程中，那些偶然因素率先登上了一个小山头的人，更能看清前面的捷径，从而占据了一个先机，快速登上第二个更高的山头，在第二个山头上，抢先得到补给资源，又率先一步登上了第三个山头，如此下去。从来没有一个人，在层峦叠嶂的十万大山面前，从山沟里直接能一手规划出最优路线的。
无论多么庞大的企业，看似多么厉害的人，其实都是随着拥有的资源增多，站上了更高一点的位置，看到了更多的机会，进一步将资源扩大化，从而实现良性循环。更多的人，是在跌跌撞撞，起起落落中积累了经验资源和人才资源，经历过N多失败和痛苦做起来的，从来没有一个可以从起步看到巅峰的人，所有所谓的高瞻远瞩、伟光正都不过是事成之后的马后炮罢了。
我们的最优策略，不过是运用好现有资源，有什么用什么，有什么做什么，做什么都做好，在巩固好现有资源基础上，不断努力去发现与可以使得现有资源增值的机会。
每个企业的管理风格，本质上都是主创人性格的体现，性格没有好坏之分，成功也不只有一种形态。提倡狼性拼搏的任正非能成功，主张人性化管理的张勇同样也能成功，沉默寡言的Pony哥能稳打稳胜凯歌高进，能言善辩的杰克马也能呼云唤雨独霸多方。企业的成功从来不是某种管理风格的成功，而是具有相同理念、相似追求的一群人的成功。
中小企业管理者最常犯的错误，就是动辄套用某个成功典范的管理风格，今天听了某个培训就回来提倡狼性文化，明天读了本MBA的书，就要实行股权激励改革，后天参观了某个跨国公司，就要打造与其相似的创新文化。这样的结果就是，没有了自己，人心涣散，走向衰败。
你是一个野心勃勃的人，你就找和你一样敢杀敢拼的人，一起拼杀，树立自己独有的拼搏文化。你是一个产品和技术宅，你就找一群喜欢研究、打磨产品的人，把产品做的独一无二，建立自己的工匠风格。你是一个快乐的人，就倡导快乐文化，你是一个沉默的人，就注重利益制度的建设，大家各行其是、各得其所。每种性格的人，都能成功，关键在于是否吸引了相同追求的人。如果你本身不是一个乐观快乐的人，断然是建立不了快乐工作文化的，你本身是羊，却伪装成狼，骨子里没有狼性的你，再歇斯底里也不可能成功领导一群狼，最终换来的只能是自己的心力衰竭。你是一个有极强拼搏欲望的人，却带领着一群只想过平淡日子的富二代拆二代，最后一定是两败俱伤。
当你成为别人的时候，你就离自己很远，当你离自己很远的时候，所有人都会离开你。
