不同角度问管理,我所理解的管理

By heiry on 2021-08-25 [ in 管理 ]

管理的两种形态

世间有两种事,一种是私域的事,个体完全能做主的事,也叫私人之事;一种是公域的事,即众人的事,不属于任何个体,需要多数人同意的才能决定的事,也叫公共事务。这两种事决定了管理的不同形态。

私人之事,只要履行基本的道德和法律义务,就能完全自己做主,完全自己决策,完全自己承担结果。例如,生活中,自己的薪水怎么花,只要不用在违法消费上,别人就无权干涉,完全自己能做主。至于,花了之后产生的后果,也是完全自己承担。例如,花太多在吃的方面,长胖了;花太多在玩的方面,结果生活捉襟见肘;花在买各种奇装异服上,穿出去受到大家的诟病等,这些决策依照个人意志或喜好做出,后果也完全是自己承担。所以私人之事的管理,更多在于满足个人意志,不需要太在乎他人感受,更多在于能独立承担后果。

公共事务,不单属于任何个体,决策的也不应由某个或几个人决定,除非得到众人的授权,因为决策的后果是大家承受的,而不是由决策的那些少数人来承受,因此公共事务的管理必须是公共意志的贯彻,也就是决策须经由多数人同意,执行的后果由所有人来承担。公共事务的管理核心在于说服,在于把分散的意志集中到一起,从而共同实践,共同承担带来的后果。最典型的公共事务就是政治,现代文明政治的核心理念在于主权在民,即民有、民治、民享,国家是一种公共事务,是大家共同的事,管理权在全体人民,而不是少数权贵家族的特权,更不是所谓“枪杆子里出政权”的某些政党的专属。对于政治,国父孙中山先生在《三民主义》中给出最精辟的解释,他说:“政,就是众人的事,治就是管理,管理众人的事便是政治”。

今天開始來講民權主義。什麼叫做民權主義呢?現在要把民權來定一個解釋,便要先知道甚麼是民。大凡有團體有組織的眾人,就叫做民。什麼是權呢?權就是力量,就是威勢。有行使命令的力量,有制服群倫的力量,就叫做權。把民同權合攏起來說,民權就是人民的政治力量。甚麼是叫做政治的力量呢?我們要明白這個道理,便要先明白甚麼是政治。政治兩字的意思,淺而言之,政就是眾人的事,治就是管理,管理眾人的事便是政治。有管理眾人之事的力量,便是政權。今以人民管理政事,便叫做民權。—— 民國13年3月9日孫中山于國立廣東高等師範學校演講,《三民主義之民權第一講》

为了能落地有效执行公共意志,政治通常以选票方式来选择和罢黜一个政党来体现公共意志,用民意代表代议执行公共意志,用民意团体和自由媒体来监察公共意志执行的成效。出色的政治家,在于使自己的理念获得大家认同,具有强大的说服能力,使得大家同意按照他的理念来推进公共事务,共同承担这样带来的后果。所以,民主国家的总统竞选人,不管是否最终政绩卓越,但首先必须是个有明星般感染力的人,有强大说服力,使得大众一心,认同他的施政理念。

管理是一种社会性实践,是概率性决策,无人能预知决策的正确性。个人事务决策,本质上是对私产的处置,无论是在追求增值的过程还是变现的过程,抑或纯个人喜好和理想,收益和风险都由决策者承担;公共事物决策,本质上是对公产的处置,收益往往存在外部性,简而言之就是收益可能只有极少数人获得,风险或者说后果却由全体人来承受。所以,个人事务完全可以由个人自由意愿来决定,而公共事务的决策,切不可自认是先知先贤,不经过众人的首肯和选择,而进入救世主模式,而且民众被禁用了切换替代功能,最后全体人民就会承受灾难后果。无数历史事实早已证实,共产世界的红太阳们,极端宗教的“先知”们,“枪杆子”下极权专制的“伟大领袖”们,无一不是国家民族的大灾星,无数冤魂白骨成了他们“伟大思想”的实验结果。

企业管理,核心在于承担风险

我们通常所说的企业管理,对象当然是指追求经济收益的民营企业,也就是通常的有限责任公司和股份有限公司,非主流的低效国企并不在此讨论之列。

单股东或多股东的公司,或是上市的广泛分散的多股东公司,本质上都是一样,决策上是单一或多代理人执行的区分而已。 (更多…)

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知道和做到之间:不自知的眼界与蠕行

By heiry on 2021-01-04 [ in 管理, 管理思维 ]

2020年2月,方正集团被北京一中院裁定进行破产重组,这个曾资产超3600亿、中国校企之最的公司神话破灭。北大号称拥有中国最顶级的商学院和众多超级智囊,培养了无数商业精英,却独把自己最得意的企业玩破产了。

2018年10月26日,北京海淀法院官方微博发布了一则信息:一家名为“华清缘”的餐厅,股东提起破产自诉,进入破产清算程序。这家位于清华东门附近的餐厅,是由清华大学总裁班的34位学员,每位出资20万元投资成立的,注册资本共680万元,法人代表鲁长胜是清华总裁班合作发展促进会的会长。餐厅经营三年多,持续亏损,2018年华清缘已负债300余万元,企业帐户资金仅存五千多元,此外还有100余名会员的充值卡费未退。

想到和做到之间:不自知的眼界与蠕行

尽管,事后清华大学极力撇清与自己的关系,但是,不容否认的是,总裁班的主要师资来自清华,来自鼎鼎大名的清华大学经管学院。一群号称顶级商业精英的人,有钱有知识有人脉,接受过专业商业运作训练,却不能经营好一家餐厅。

其实,没有必要去指责MBA、EMBA、经管学院、商学院的不好,也没有必要去否认管理知识的实用性。管理营销知识永远都会有用,只是有用性、实用性需要建立在,融合了自己资源能力情况之上。

罗翔前不久在与许知远对话中说,最痛苦的是无法跨越知道和做到之间的鸿沟。你思考过深刻的东西,你说过深刻的东西,你感动过深刻的东西,你为你自己所说的感动了,你就真的觉得自己做到了,很大时候这是一种自欺。

罗老师说的真好,这个问题上道理是一样的。无论是方正还是华清缘,都是在知道和做到的鸿沟之间,俨然有一种知识威权的自我膨胀、不自知的眼界傲慢阻隔着,却忘记了自己只是在蠕行,无法把二者有效衔接起来。

我们常常陷入一种,莫名的自大中:读了MBA,就以为能做好管理;坐上了高管位置,就以为自己各方面能力都强;偶然做了一次成功的小老板,就以为自己无所不能;明白了很多道理,就能过好这一生。。。

说到和做到,想到和做到之间,有着一条巨大的鸿沟,跨越这条鸿沟,不仅需要知识、意志和敬畏,更需要不断的行动,不断的警醒反思,不断的探索改进。知识只是智慧的可能,只是在某个解决问题的时刻,灵光闪现,点亮了一下你的思维而已。

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后果承受力的敏感因子,明晰目标最重要

By heiry on 2020-12-31 [ in 管理, 管理思维 ]

什么样的客户最难合作?

——那种不知道自己想要什么的。这种客户往往会让你出一个方案,然后怎么改都觉得差点意思,当经过无数次修改接近完成时,突然告诉你,他有一个新想法,原因是看到了别人的案例,觉得很不错。新的方案修修改改终于接近完工时,他反而又觉得第一个也还行,要不二者融合一下?乙方已经奔溃倒地。。。

什么样的领导最让下属痛恨?

——那种朝令夕改的。这种领导没有明确的目标,一切推倒重来是家常便饭,把下属的劳动和付出完全不当回事,这种人往往最遭人鄙视和痛恨,下属往往嘴上不说,心里已经骂过千百遍。

不久前,看到俞敏洪一个让人目瞪口呆的演讲视频,说他在公司常被掀桌子,原话是这样的:

“我在新东方用的都是有个性的人,他们可以跟我掀桌子,因为他们知道掀完桌子没有任何后果,他们也知道俞敏洪根本不敢反掀过来,他们掀完桌子之后我只有在那里傻看着他,第二天可能还会给他加一点奖金。

谁不喜欢拍马屁的人?但如果我用的都是天天拍我马屁的人,新东方还怎么干?没有人提出不同建议怎么办?你不是一个圣人,不可能所有都对。

我做过判断,在新东方我做的决策40%是对的,60%是错的;现在在新东方80%的决策是对的,20%是错的,增加的40%就是这些人拍桌子拍出来的。当初,王强、徐小平拍桌子,现在新东方拍桌子的人比我小20、30岁,他们照样敢拍,所以勇气是被鼓励出来的。”

暂且不说俞有没有夸张的成分,试问,这样的气度几个人能有?你问问自己,能容忍下属或股东掀你办公桌吗?

其实,我倒不觉得这与气度有任何关系,俞敏洪之所以能做到这一点,是因为他很明确知道自己想要什么。当一个人很确切知道自己的目标时,就能容忍别人容忍不了的东西。俞敏洪知道自己的弱点,用这些强势的人,能弥补他的缺陷,他自然就能容忍用人带来的副作用。

古有勾践如此,远有曹操如此,近有蒋公如此,今有俞敏洪如此,其实我们任何人都能如此。

一个人有强烈的目标感时,他对痛苦的感知度是比其他人要低很多的。一个人有强烈健身的欲望,他每天四五点起床跑步举铁,刮风下雨不停歇,一点也不感到痛苦;一个人求贤若渴时,人才稀奇古怪的个性他都能忍受;一个人有强烈的赚钱欲望时,面子尊严什么的都靠边站。

相反,一个人没有这些目标,断然忍受不了这样的痛苦,一般人对这些行为带来的痛苦是高敏感的。一个知道自己为什么而活的人,就能忍受任何一种生活。

据我的观察,健身教练是最没有职业成就感的群体之一。为什么?这源于健身本身核心需要的是内驱力,也就是坚定的目标或欲望。一个人没有强烈的健身欲望,只是一时心血来潮加入,教练的作用几乎为零,训练还是饮食,是很难做到位的,几乎不可能练成功。相反,一个人有强烈的健身动力,教练的作用也很微弱:本人会很积极主动学习、训练和控制饮食,只需要简单的指导,剩下的几乎全靠本人。这两种情况,其实教练的作用都极有限,况且遇到后者的概率很小,所以自然很难有成就感。当然这里指的是,市场化的大众健身,非职业竞技。

我们都知道制定目标的SMART原则,然而仅仅有这样的思维还远不够,目标必须聚焦化才更有可操作性。

如何做一个不让人讨厌的甲方?其实很简单,目标的明晰和聚焦化,做一个知道自己想要什么的人。比如,我们想装修房子,我先确定我要的是北欧简约风格,最核心的需求是空间利用率要高,剩下的可以让设计师提供建议和自由发挥。这样既很清晰地传达需求,又让专业人士有很大的建议和自由发挥空间。大目标下,再做小目标聚焦化:卫生间最关注的是通风和光线,客厅。。。。永远不要做这种人:我要大气些的,你先做一个方案和效果图给我看看;看完欧式的觉得日式的也不错,日式的设计到一半看到朋友家中式的也很漂亮,隔天又动心于网上看到的美式,永远都是别人的最好,最终弄得不三不四。

如何做一个不让下属讨厌的领导?其实也不难,让下属知道明确而聚焦的目标。要求一个市场经理,一定时期内,核心目标是提高占有率,利润可以保持现有水平甚至牺牲30%,他会发挥自己的长处,竭尽全力为这个目标努力。你不能在一定时期内,既要求提高市场占有率,又要求高利润,还要求高质量售后。不仅他无所适从,你自己也很难做过程控制。我们需要在计划制定过程中,细分和量化目标,使得在一定阶段只为一两个核心目标努力,使得能集中精力和财力去实现。

管理上“人人有责”,其实最后人人都不负责,也难以追责。只有聚焦于特定人有责,他才会真正负责。这个道理本质上是一样的。

清晰的目标,用在授权上有着很明显的效果。

不懂授权的人,往往一股脑把工作抛出去,既没有有效的控制措施,也让接手的下属无所适从,最后工作做得一塌糊涂。我始终认为,有效授权是分阶段进行的,其中最重要的就是目标控制。比如,如何将一个普通的UI设计师授权为一个设计主管?

授权的一个最基本前提是,这部分工作能保证以当前的质量延续下去。那我就不妨这样操作:

第一阶段目标,核心考察“功能实现+结构合理性”。这两项的标准明晰化,只要达到标准,作品就算通过。这时就需要忍受配色不行、不够细腻等等一切毛病。当这个阶段的目标实现后,评价标准以制度形式固定。

第二阶段目标,核心考察“可识别性+情感传达”,在第一阶段要求基础上,只要达到这个标准,其它一切瑕疵都可以接受。当这个阶段的目标实现后,评价标准以制度形式固定。

第三阶段目标,….

经过三五个阶段的训练,设计质量就基本能稳定下来,同时这个流程也清晰明了,整体工作授权出去,下属能轻而易举接应并保证质量延续。正式授权时,只需提出公司的核心几点要求,给足创新空间,他就能把工作做得很好。

授权过程是有痛苦成本的,但是在目标明晰下,这会变得轻量化。

将军赶路,不追野兔;将军利剑,不斩苍蝇;

不要忘了我们的目的地。

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道德许可的自我幻觉,企业管理中的海瑞们

By heiry on 2020-12-15 [ in 管理, 管理思维 ]

道德许可(moral licensing)效应,是心理学上一个名词,源于普林斯顿大学一项著名心理学实验。意指,一个人认为自己是某个道德标准的拥护者时候,就像给自己发了一张“道德执照”,仿佛自己就代表了该道德本身,有着极大的自我优越感,惟我正确,在实际行为中,却背离本来的原则,把结果带往很糟糕的方向。

明代的海瑞是中国历史上清官的代表,与包拯齐名,是已经被神化了的人物。然而,真实历史上海瑞却鲜有政绩,他笃信礼教祖规,蔑视人的欲求,不仅以严苛的标准要求自己,也以几近不人道的标准要求他人,把自己当做正义的化身,以理想化的想法改造社会,最后与周边一切格格不入,遭到从上到下一致的排挤,没有一项改革能得以善终。

张宏杰在《另一面:历史人物的另类传记》一书中,对海瑞这样评价:“海瑞的政治倾向,应该是极端保守主义,然而从另一角度看,也可以称为极端激进主义….他们总认为,有那么一种终极真理。。。。所以他们做起事来,总是那么惟我正确,总是那么激烈绝对,总是那么一步不退,总是那么缺乏建设性空间,而他们的失败,也总是脆败。海瑞如此,王安石如此,康有为也如此”

万历皇帝在给南京御史弹劾海瑞的奏折批复,“瑞在世庙时,直言敢谏,有披鳞折槛之风;清约自持,有茹蘖饮冰之节。虽当局任事恐非所长,而用之以镇雅俗,励颓风,未为无补。合令本官照旧供职”。万历皇帝对海瑞的认识很清楚:海瑞树立道德榜样可以,却不可以委任以实权,可以继续装点朝廷门面,有道德利用价值,需要留他在这个虚职上续任。

公认的明朝唯一政治家张居正,在海瑞罢官退居海南时,亲笔致信慰问。然而从其主政改革至去世,十余年,自始至终不用海瑞。《明史》记载,“万历初,张居正当国,亦不乐瑞,令巡按御史廉察之。御史至山中视,瑞设鸡黍相对食,居舍萧然,御史叹息去。居正惮瑞峭直,中外交荐,卒不召”,聪明绝顶深谙世事的张居正,心里很明白,海瑞只可以放在表面尊重,但万万不能作为改革实干家以任用。

海瑞的家庭悲剧,从另外一个方面折射出他几近畸形的性格:

他一生娶妻多次,第一任妻子许氏,生了两个女儿后被休掉。第二人妻子潘氏,入门后不足一个月被赶出家门。第三任妻子也在盛年时暴毙,而之前一个小妾自杀身亡,他的妾换了又换,妻妾生的三个儿子也先后夭折。他把官场上那套严苛的教化标准,丝毫不减地用来对付枕边人。更为让人瞠目结舌的是,对待自己的孩子,也到了没有人性的地步:

海瑞对孩子的教育也绝对严苛,从小就对女儿传授男女授受不亲的礼教,一天,他五岁的女儿因吃了家仆给的一个饼,他大声责骂:“女孩子怎么能吃男仆的东西,你饿死吧,这样才不愧是我的女儿”,小女孩也很倔强,从那天起坚决不进食,七天后活活饿死。

一个人,把自己当做某项权威或正义的化身时,就趋向于自己什么都是对的,眼中只有黑白两种世界,做起事来既容不下沙子也不会考虑他人的感受,更不理会可能造成的后果,拿出可与天下为敌的强蛮冲劲,去要一个理想化的结果。

民国军阀韩复榘,有着“韩青天”的名号,主政山东时,他热衷审案,有着浓厚包公情节。只不过,此君审案与法律法制不沾边,全凭自己的感觉来。有段时间特别相信自己的相术,审“犯人”的时候,只盯着人看,不说话,执法队伍看他右手一挥就拖出去枪毙,左手一挥就无罪释放。后来闹了一个乌龙:把前来送公文的当成犯人,给毙了。人大教授张鸣在其所著《近代史上的鸡零狗碎》一书中,写了一段意味深长的话:

明白的人都说,古代所谓的清官,其实都是酷吏,所以司马迁在《史记》里,只列“酷吏传”,不设“清官”一项。不过,对于百姓来说,由于酷吏杀的多为官人,不管是否滥杀,大家还是喜欢,而且在不断的喜欢中,炮制出更加合乎自己需要的清官形象来,借这种虚幻的形象,一舒压抑的心境。做了军阀、统治一方的军汉……有意无意都喜欢模仿清官,既模仿清官断案时的威风,也模仿清官断案时的专断……也没准潜意识里想做个清官……实际运作给社会带来的,往往是真正的灾难。

—— 《近代史上的鸡零狗碎》,张鸣著,陕西人民出版社 2008

刘鹗在其名作《老残游记》中写道:“天下事误于奸慝者十有三四,误于不通世故之君子者十有六七”,尖锐指出,误国妄事的,往往不是所谓贪婪奸滑的小人,而是那些高高在上的假道学,他们充满了绝对的道德优越感,天下人都是小人,就自己是君子,在行事中,总是一副问心无愧的做派,事情做得一塌糊涂。其故事中一个主人公玉贤,这位清廉的昏官,两袖清风,以满满的自我正确感,刚愎自用、草菅人命,冤杀了很多无辜之人,他理曹州不到一年,衙门前十二个站笼就站死二千多人,“九分半是良民”。

温体仁是明崇祯期间任期最长的内阁首辅,以廉洁、谨慎闻名,史载其“斤斤自守,不殖货脯”,《明史》记载:“体仁辅政数年…用廉谨自结于上,苞苴不及门”对他评价是:“流寇躏畿辅,扰中原,边警杂沓,民生日困,未尝建一策,惟日与善类为仇”。身居要职多年的他,是货真价实的庸才,不仅从未献出一条有价值治国方略,也没有退清平定边乱的智谋,反而醉心于排除异己、培养党朋,为报复政敌无所不用其极。御史吴履中说:“温体仁托严正之义,行媚嫉之私,使朝廷不得任人以治事,酿成祸源,体仁之罪也”,温体仁为政严苛,人皆称“温体仁全师江陵之术而加甚焉”,他无疑是加速明王朝灭亡的关键人物之一。

1944年11月10日,汪精卫在日本病逝,胡适时在美国,得知消息,他在11月13日日记中,对汪先生的一生做了点评,短短的几行字却道出了诸多人性真谛:

同日,日本宣布汪精衛死在日本病院裡。

可憐!精衛一生吃虧在他以“烈士”出身,故終身不免有“烈士” 的complex。

他總覺得“我性命尚不顧,你們還不能相信我嗎?”  ,性命不顧是一件事;所主張的是與非,是另外一件事。此如酷吏自誇不要錢,就不會做錯事,不知不要錢與做錯事是兩件不相干的事阿!

——《胡適日記全集第八册( 1940-1952)》曹伯言整理  聯經出版

我们企业管理层中,有多少这样的海瑞们呢?

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活力和内在的强大,容错性先行一步

By heiry on 2020-12-08 [ in 管理, 管理思维 ]

越强大的软件系统,对信息输入的容错性越高,其内在机制在于,建立多重“错题字典”,动态实现自我纠错,并输出最接近需求的结果或者提供多种接近需求的结果以供选择。

越强大的人,通常对外界没有那么苛刻,这背后的逻辑是,一个人阅历越丰富、储备的知识越多、掌握工具越多,解决问题的途径就越多,无论什么情况都能转化为接近想要的结果。

越有活力和内在越强大的公司,意味着同时也是一个有良好容错机制企业。

当一个公司在非技术方面,形式上过于追求标准化、统一化的时候,意味着整体思想和行为的僵化,公司正迈入成熟期或衰退期,每个岗位是螺丝钉般的存在,每个人都是流程里的复印机,不仅没有活力,而且没有未来。

容错性机制建立,在于给予员工试错机会的同时,同时建立试错数据库,一方面将试错经验财富化,另一方面实现纠错逐步智能化。

参考路径:
1.组织目标框架化。将目标单一化和重点化,抓大放小,形成控制框架,留出试错区。
2.建立试错预算。使得试错成本在一定可控范围内。
3.建立“企业错题本”数据库,将试错经验,形成自己的企业案例,切实转化为一笔财富,并纠错智能化。
4.容错制度化、长效化,形成企业创新活力源和帮助员工成长一项保障。

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技术驱动的是穷途,研究需求才是未来

By heiry on 2020-11-23 [ in 管理, 管理思维 ]

技术出身的人,最容易陷入的一个视角陷阱,就是认为技术是核心竞争力,只要把技术做好了,一切都来了。更有甚者开口就是“我们是一家技术驱动型公司,致力于。。。”,这样的人,往往把公司带到一个死胡同里,最终的结局不是关门就是卖身。

这个世界上根本不存在所谓技术驱动型公司,除非这不是一家市场化的公司。

强大如google、微软、华为、阿里这样的科技公司,却没有一家宣称是技术驱动型公司,我们看看这几家企业核心价值观:

——
1. google的十大信条之首:以用户为中心,其他一切水到渠成。
2. 微软:予力全球每一人、每一组织,成就不凡。
3. 华为:坚持以客户为中心,通过创新的产品为客户创造价值。
4. 阿里:客户第一,员工第二,股东第三。

这些公司无一例外,都是把客户放在第一位,也就是把满足市场需求放在最重要的位置,没有一家公司宣称把技术放在首位。我们可以查阅世界五百强名单的前20家科技企业官网,会发现没有一家公司把技术驱动公司发展的理念放在核心价值观里的,更不用说其它传统企业了。

为什么宣扬技术驱动为核心价值观的公司必败?很简单,技术带来的创新是不确定性的,所有的研发都面临着一个问题:成功与否的不确定性、成功需要的时长的不确定性、投入成本的不确定性、能否顺利获得市场认可的不确定性。创新本身具有偶发性,收益无法预期。

作为一家市场化公司,能存活下来的唯一理由,是满足客户需求后得到的经济回报。而依赖技术驱动带来经济回报,是不确定的,决定了技术驱动无法解决企业基本生存问题。

技术从根本上来说,只是解决需求的一种手段。需求往往是特定的,满足需求的技术,却可以多样化的:可以购买成熟技术、可以整合现有技术、可以加大资本人力投入降低对技术的要求。。。所以,技术永远只能是手段,不能是目的。

如果你痴迷于技术,就进入大学、科研机构这样纯纳税人供养的地方,或者企业长期固定支持的研发部门,却断然不可作为一个企业掌舵人摇旗呐喊。

真正的带领企业走向更广阔的人,在于研究需求,确定满足特定需求后,多方面去寻求实现,不管是技术手段还是经济手段。

 

 

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从来没有高瞻远瞩的格局,不过是资源决定视野

By heiry on 2020-11-21 [ in 管理, 管理思维 ]

当你有一辆自行车的时候,你能想到的是去周边几十公里内溜达;当你有一辆汽车的时候,你就会想着出省自驾游;当你一架私人飞机的时候,你心里就在筹划周游世界。拥有的资源,决定了一个人的视野和认知高度。

当你家底只有几万元,你只敢去摆地摊,而不会去做国际石油贸易;当你家当有几十万元的时候,你可能去开一家小店,断然不会去参加投资新能源汽车;当你有十个亿的时候,你可能考虑进入期货、风险投资这样高风险高回报的行业,而不是去做一个稳赚不赔的修车铺。拥有的资源,决定了一个人的抗风险能力,也间接决定了一个人的胆识。

在攀登十万大山的过程中,那些偶然因素率先登上了一个小山头的人,更能看清前面的捷径,从而占据了一个先机,快速登上第二个更高的山头,在第二个山头上,抢先得到补给资源,又率先一步登上了第三个山头,如此下去。从来没有一个人,在层峦叠嶂的十万大山面前,从山沟里直接能一手规划出最优路线的。

无论多么庞大的企业,看似多么厉害的人,其实都是随着拥有的资源增多,站上了更高一点的位置,看到了更多的机会,进一步将资源扩大化,从而实现良性循环。更多的人,是在跌跌撞撞,起起落落中积累了经验资源和人才资源,经历过N多失败和痛苦做起来的,从来没有一个可以从起步看到巅峰的人,所有所谓的高瞻远瞩、伟光正都不过是事成之后的马后炮罢了。

我们的最优策略,不过是运用好现有资源,有什么用什么,有什么做什么,做什么都做好,在巩固好现有资源基础上,不断努力去发现与可以使得现有资源增值的机会。

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